中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在過去的十幾年里，還處于“野蠻成長”階段，沒有真正基于文化價值觀的成長，基于文明的成長，基于符合人性的成長。但任何一家企業(yè)真正要構建成長的堅實基礎還是要靠價值觀，成就偉大企業(yè)的核心力量仍然是文化價值觀的力量。沒有文化價值觀的成長，企業(yè)不可能走長久，也無法實現(xiàn)從“大”到“強”的跨越，尤其是沒有長期價值理念的企業(yè)是不可能基業(yè)長青的。
成為偉大的企業(yè)一定要構建價值觀的根基，要依靠文化的力量。中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)真正要轉型，要真正成長為大而強、受社會尊重的偉大企業(yè)，必須構建明確的價值觀體系，要基于價值觀對企業(yè)有頂層設計，要有長期價值主義思維，另外要相信文化的力量，要回歸到文化的力量。只有依靠價值觀和文化才能走遠，文化管理才是管理的最高境界，這是根子上的問題。同時，企業(yè)要真正下功夫去夯實文化根基，文化不是喊在嘴上的功夫，不是掛在墻上的文字，文化必須要落地。
最近很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)頻頻陷入價值觀的風波與危機之中，包括一些很注重價值觀的企業(yè)。阿里提出的“六脈神劍”價值觀體系，騰訊提出的“科技向善”核心價值觀，一直受到社會各界的推崇。那為什么這些企業(yè)引起社會關注的問題恰恰都出在價值觀方面？這是值得中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及其他企業(yè)普遍反思的問題。
不僅是 BAT，最近互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所面臨的內外壓力是整個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走到今天所要面臨的問題，所以我認為這對于中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說也是一次反思成長的機會，回到價值觀，回到經營的底層邏輯，回到整個組織系統(tǒng)去進行反思，思考企業(yè)基業(yè)長青的幾個核心命題。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過去的成功模式
能否支撐持續(xù)成功
大家必須認識到中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過去的成功模式，面臨新的企業(yè)營商環(huán)境、政商環(huán)境，已經出現(xiàn)了不適應，過去成功的要素很難支撐中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的持續(xù)成功。
中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功有幾個主要因素，這幾個因素也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)持續(xù)成功的問題與挑戰(zhàn)所在。
第一，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功是企業(yè)家精神的成功。馬云、馬化騰、劉強東等這一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)始人是有企業(yè)家精神的，這是值得肯定的。雖然這代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家剛開始都是模仿或借鑒美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的模式，但是抓住了中國的消費互聯(lián)網(wǎng)經濟發(fā)展機遇。這個機遇之所以能夠產生，第一個是因為中國大，有廣闊的消費需求，第二個客觀來說中國的互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管條件和社會文化環(huán)境是全世界最寬松的。這些要素促進了以 BAT 為代表的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功。但個人認為，企業(yè)家成功的太快、太容易了也不是一件好事，它會使得人浮躁、自我膨脹，內心有優(yōu)越感。只不過有些人高調，有些人相對低調。
一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家會認為今天的成功是自己能力的成功，導致自我膨脹，缺乏自我批判精神，缺乏對客戶價值的敬畏。我曾經說，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不栽跟頭的話，企業(yè)家是不可能有自我批判精神的。一個企業(yè)能不能持續(xù)成長，首先是企業(yè)家有沒有自我批判精神，因為企業(yè)家過去太成功，整個高管團隊就會膨脹，最終缺乏自我批判精神，最后膨脹到大過客戶、牛過政府、超越時代。這是從企業(yè)家這個層面來講的。
第二，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式的形成本質上是靠燒錢形成的，是資本驅動，這是不得不承認的現(xiàn)實，全世界的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也都差不多——靠資本燒錢燒出來的。同股不同權，導致創(chuàng)始人雖然有經營管理的話語權，但是對企業(yè)本身的驅動力是沒有控制權的，因為背后還是資本驅動、利益驅動，被資本所綁架。企業(yè)一旦被資本綁架，往往就違背了創(chuàng)始人的初心。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)之初都有很好的價值觀，有遠大的理想抱負，但整個企業(yè)機器的運行還是被資本所控制，本質上是資本驅動、利潤驅動而不是客戶價值驅動與人才驅動。人才也是靠燒錢獲得，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人才的爭奪不是靠文化、靠理想，而是靠比實體企業(yè)或競爭對手多出幾倍的待遇來招攬人才，這就導致了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一方面追求高利潤，另一方面出現(xiàn)人才泡沫。人才泡沫也導致了人才浮躁，價值觀扭曲。
幾年前我到過騰訊，對于他們提出的“科技向善”的價值觀是很欣賞的，但我當時也說了，如果企業(yè)的驅動機制是一切以利潤為導向的話，“科技向善”的價值觀很難落地，因為在利潤導向下，組織和人才機制是圍繞怎么賺錢怎么來，而不是客戶價值導向，不是真正意義上的“科技向善”。阿里的“六脈神劍”，騰訊的“科技向善”，理念都很先進、很超前，但在操作層面要解決兩大問題。第一，企業(yè)在利潤驅動下能不能回歸企業(yè)家創(chuàng)新精神和創(chuàng)造初衷，讓價值觀落地。
第二，因為人才泡沫導致文化被稀釋。這幾年互聯(lián)網(wǎng)人才大量的涌入，都是靠錢吸引過來的，主流文化被嚴重稀釋。因為人才本身不是沖著企業(yè)的價值觀來的，企業(yè)吸納人才不是靠事業(yè)，不是靠價值觀，而是靠燒錢吸引來的。有人說，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能發(fā)展起來是用資本收割了中國高等教育，尤其是“985 院?！钡募t利。用違背人才市場規(guī)律的超高待遇人才吸引模式，導致了文化的稀釋，導致了互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)群體陷入價值觀的迷惘境地。
如何回歸相關利益者價值平衡，
引領新商業(yè)文明建設
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身的成功模式導致企業(yè)經營不能回歸到客戶價值、回歸到社會責任，做到相關利益者的價值平衡。而任何一個組織如果做不到相關利益者的價值平衡，只是單一的利潤導向，最后就會侵犯相關利益者的利益。
為什么互聯(lián)網(wǎng)大企業(yè)這幾年頻頻被監(jiān)管部門查處？實際上是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在高速擴張中有些已經越過了企業(yè)邊界，影響到國家社會整體的安全了。如網(wǎng)絡與數(shù)據(jù)安全，現(xiàn)在中國的個人隱私權保護還比較薄弱，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)毫無節(jié)制地獲取數(shù)據(jù)，安裝一個應用 App 往往要填很多項個人信息，真的有必要嗎？最后導致了創(chuàng)新作惡而不是向善，這是深層次的問題。還有金融安全，商業(yè)壟斷和不正當競爭、稅收等問題。
當然，不僅是中國，全世界現(xiàn)在也在面臨互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)成為超級企業(yè)后的問題。比如，美國選舉期間，特朗普的推特賬號被平臺禁言，這難道不是干涉政治、侵犯個人權利的行為嗎？歐洲和日本為什么抵制互聯(lián)網(wǎng)，因為保守主義黨派對互聯(lián)網(wǎng)超級企業(yè)的高度防范。今天，大數(shù)據(jù)某種意義下已經超越了所有的生產要素，成為最能鏈接能量、最能影響社會的核心戰(zhàn)略資源了，如果是由以利益驅動的企業(yè)來掌握，就是涉及國家安全的問題了。
企業(yè)是有社會邊界的，哪怕是做公益，也不是無邊界的。所以發(fā)展到今天，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應該放下身段，切實關注相關利益者的利益平衡。
另外，企業(yè)最核心的相關利益者是用戶。從用戶的角度來講，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)某種程度上是在綁架消費者，剝奪消費者的選擇權，利用算法算利，通過所謂的高科技來榨取消費者更多的利潤。當然，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為消費者帶來了很大方便，但同時因為整個商業(yè)模式不完全是用戶導向、價值導向，使得消費者運用互聯(lián)網(wǎng)越多，體驗越差，失落感越強，獲得感越弱。如何真正回歸客戶價值去進行產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，而不是以榨取消費者更多的利潤為導向，這是當前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍面臨的問題。
以 BAT 為代表，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在實際上是控制了兩端，一端是 C，一端是 B，本質上是整個經濟被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)綁架了。比如，平臺網(wǎng)站的收費搜索，你不交錢它就把你屏蔽掉，比如，我經常查某個古董知識時，給我推的都是古玩店，等等。這就是典型的算法算利。用戶和企業(yè)都被互聯(lián)網(wǎng)平臺利用大數(shù)據(jù)、利用流量平臺給綁架了，這給消費者帶來的哪里是價值體驗，而是更復雜和更多的成本。工業(yè)文明時期，傳統(tǒng)企業(yè)是產品導向，互聯(lián)網(wǎng)時代表面上是客戶價值導向，實際上變成了盈利導向。
從生態(tài)合作伙伴來講，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過資本優(yōu)勢和流量，壟斷了渠道，使得產業(yè)生態(tài)構建不起來，最后你把實體經濟都給擠壓掉了，導致了“雙輸”。按道理互聯(lián)網(wǎng)的核心價值觀應該是生態(tài)、利他，實際操作上卻回到了“叢林法則”、零和博弈，最后會形成巨大的壟斷，就把生態(tài)破壞掉了。
數(shù)字化時代，我們提出要進行新商業(yè)文明建設。新商業(yè)文明的本質就是相關利益者的價值平臺，就是生態(tài)建設，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要反思自己是否真正在做利他的生態(tài)主，還是在以生態(tài)之名進行破壞和掠奪？
如何真正為社會培養(yǎng)人才、
輸送正確的價值觀
第一，從人才的角度、員工的角度來講，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工進行工作時在某種意義上很多不是基于理想信念，而是基于收入高。再一個，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直面臨著規(guī)模擴張的壓力，資本賺錢的壓力，高工資的壓力，導致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工都很拼，“996”成為一種常態(tài)。
我們提倡奮斗，但不提倡以犧牲員工健康為代價的奮斗，也不能把“996”作為一種文化?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)最大的人才問題是對員工“吃干榨盡”，制造人才泡沫。從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的辦公場景、辦公環(huán)境來看，對員工的關愛要比工業(yè)企業(yè)好得多，確實能體現(xiàn)人文關懷，而且互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在對員工的激勵上比工業(yè)企業(yè)有更多的創(chuàng)新。但是從骨子里面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是把員工當成工具，以“吃干榨盡”為目的。一是表現(xiàn)在人才聘用上是“掐尖”和“割韭菜”的方式?！捌狻本褪怯酶叽龇绞酱罅空袛垺?85”“211”學校的人才，招來之后并不是用培養(yǎng)的心態(tài)來讓他們在工作中得到專業(yè)能力的成長，而是“吃干榨盡”，熬成“藥渣”拋給社會。比如，新業(yè)務沒做起來，就把整個部門裁掉，把人才再拋向市場。整個人才機制是利潤導向，是單一的結果導向。二是制造了人才泡沫，就是給年輕人不切實際的期望，助長了浮躁心態(tài)。很多實體經濟的老板跟我談到，現(xiàn)在的應屆畢業(yè)生們寧愿去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當 6 個月或 1 年的“工具人”被開掉，也不愿意去民營實體企業(yè)從基層一步步歷練專業(yè)。還有一種情況是，實體企業(yè)把人才從剛畢業(yè)的職場“小白”剛剛培養(yǎng)成職場人才時，就被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高薪挖走了，因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往一上來就許以兩到三倍的高薪，這就導致了“人才泡沫”：人才的期望不切實際的高了、成長的心態(tài)壞了。
第二，從組織的角度來講，人才泡沫和價值觀扭曲的問題，核心原因在于平臺 + 自主經營體的組織模式下，組織沒有承擔應該承擔的責任和功能。自主經營體是不可能算文化賬的，不可能算社會責任賬的，如果平臺不強化文化上的賦能和價值觀認同的話，是不可能看到自主經營體貫徹文化價值觀的。因為獨立核算、自負盈虧的自主經營體就是純粹的利益導向，只能算自己的經濟賬。而價值觀的承接、社會責任的承擔需要在平臺層面進行頂層設計和系統(tǒng)安排，這是互聯(lián)網(wǎng)平臺型組織目前比較缺失的地方，就是我們發(fā)揮了平臺化的規(guī)模優(yōu)勢、資源集中配置的優(yōu)勢、為經營體賦能的優(yōu)勢，但是沒有解決平臺 + 自主經營體組織如何傳遞和落實文化價值觀的問題。同時，平臺化組織還有一個問題是，在關系到公司經營風險的重大事件方面是沒有應急方案的，對突發(fā)事件的反應速度比較緩慢，因為沒有人承擔責任，找不到責任人?！鞍⒗?807 事件”中，雖然在內部釘釘群中有 7000 多人關注、討論這個事件，大家都想承擔責任，但實際上涉及價值觀的事情不是靠自組織來解決問題的，它一定是一把手的責任，是靠最高層來處理的事情。
如何完成從創(chuàng)始人文化到企業(yè)文化，
從創(chuàng)始人團隊到接班人團隊的轉型
我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盡管總體上成立時間不算長，但由于技術更迭速度及企業(yè)發(fā)展速度很快，與實體經濟一樣，其實也面臨著從一代創(chuàng)業(yè)者到二代接班人過渡的種種問題。從第一代創(chuàng)始人團隊到第二代領導團隊，的確會有很多不一樣的地方。比如，對社會輿情，對一些突發(fā)危機事件，從 0 到 1 把企業(yè)做起來的創(chuàng)始企業(yè)家往往會比二代職業(yè)經理人更敏感、更有危機意識。
另外，平臺化 + 自組織充滿活力，但在處理危及公司聲譽的緊急突發(fā)事件方面可能缺少執(zhí)行力度，缺少集中配置資源的能力。我認為，要完成從一代創(chuàng)始人到二代領導人的過渡，還是要回歸到企業(yè)經營的底層邏輯，尊重常識，回歸價值觀，進行一個重要的動作，就是重構整個企業(yè)的頂層設計和價值觀系統(tǒng)。通過重構這個動作，喚起組織成員對原有的價值體系的思考，進行文化價值觀的升級，從創(chuàng)始人的文化走向組織文化。這并不是說要去掉第一代的特色，而是回到企業(yè)文化的繼承與創(chuàng)新命題上來。一代人有一代人的使命，一代人有一代人的文化背景，既要繼承創(chuàng)始人的一些優(yōu)秀的文化品質，同時要賦予企業(yè)在新的環(huán)境下，新的企業(yè)量級下的新文化要素。至少要對文化有新的詮釋，達成新共識。
其實，進行文化價值觀的升級，還有一個原因是，環(huán)境發(fā)生變化了，企業(yè)所承擔的角色發(fā)生變化了。比如，企業(yè)創(chuàng)始的時候是為資本服務，先賺錢，但當企業(yè)已經獲得巨大利益、巨大資源的時候，企業(yè)的使命一定是為社會、為國家、為客戶、為股東貢獻價值，而不僅僅是為股東賺錢。總體來說，我認為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展到今天，面對新的環(huán)境，要進行三個方面的轉型升級。
第一，文化與戰(zhàn)略升級，文化上要回歸到價值觀，戰(zhàn)略上要回歸到可持續(xù)發(fā)展、高質量發(fā)展，而不是一味追求做大，形成壟斷，商業(yè)模式要回歸到相關利益上的價值平衡，要讓政府放心，老百姓滿意，產業(yè)生態(tài)和諧，要承擔社會責任，股東也要賺錢，這是毫無疑問的。但我注意到，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有一種傾向，就是認為文化很虛，管理很無用，現(xiàn)在面對新的監(jiān)管環(huán)境和社會輿情環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又進入了一個誤區(qū)，就是因為急于轉型，又用起了自己最為擅長的一招：砸錢做慈善。事實上，企業(yè)要承擔先富帶后富的共同富裕的責任，最重要的是從企業(yè)底層的價值觀上轉變，要有社會價值導向，從資本驅動走向社會價值驅動、創(chuàng)新驅動與人才驅動。
第二，公司治理結構與組織模式變革。平臺化組織 + 自主經營體的組織模式有它的優(yōu)越性，有它的活力之所在，但問題是缺乏思想的統(tǒng)一，指揮權的統(tǒng)一。
從創(chuàng)始人團隊到接班人團隊，要重構企業(yè)的治理結構。治理結構主要是決策機制，創(chuàng)始人團隊主要靠領導決策，創(chuàng)始人有自然影響力，但接班人團隊雖然有形式上的合法性，但它可能不具備自然影響力。這種情況下，要靠組織治理變革，主要是決策機制的變化。如果不能完成從領導決策到集體決策的轉變，二代領導人團隊是缺失統(tǒng)一思想的能力和指揮權的。所以一是要重構思想，在價值立場上達成新的共識，二是要重構規(guī)則，重構是非判斷標準和程序。如果整個高層沒有思想上的共識、沒有規(guī)則的重構，慢慢地也會走向傳統(tǒng)企業(yè)的“大企業(yè)病”——山頭主義、官僚主義，組織就不能協(xié)同，都只有局部利益擔當而沒有整體責任擔當。
第三，績效導向和考核機制要改變。組織的考核機制、KPI指標、激勵機制必須要是長期價值導向，而不是短期利益導向。一是建標準，你的考核標準要反映價值觀的要求。干部選拔標準、人的行為的評價標準，還有激勵標準，你激勵什么樣的人，鼓勵什么樣的行為，這些都要明確。二是重塑組織的文化氛圍，當然這跟公司治理結構與組織模式的變革有關系。三是人才機制，用人的標準，KPI 考核的導向，干部隊伍建設與繼任者計劃，等等。
（文章來源：企業(yè)思想家）
標簽： 中國 互聯(lián)網(wǎng) 大廠 距離 價值觀 文化 企業(yè) 力量 互聯(lián)網(wǎng)企
